La conduite du changement n'échoue pas sur le plan.
Elle échoue sur ceux qui n'avaient rien à décider.
Un accompagnement d'un changement concret, de la réorganisation à la fusion ou à l'intégration, pour qu'il aboutisse sur le terrain. Nous établissons qui le porte, où se situe la résistance et qui peut décider quoi pendant la transition.
Planifier un entretienQuatre moments où tout s'arrête.
Un projet de changement est rarement arrêté officiellement. Il s'enlise, et toujours pour la même raison, rarement inscrite dans le plan de projet : pendant le changement, personne n'a le droit de décider quoi que ce soit.
L'annonce a été faite, les slides ont été présentées, puis plus rien.
Le silence n'est pas un accord. C'est le bruit de collaborateurs qui attendent de voir qui sera recadré en premier.
Vos managers défendent le changement en réunion et le relativisent dans les couloirs.
Ils ont reçu la décision, ils ne l'ont pas prise. Qui n'avait aucun mandat dans la conception ne peut pas la porter dans l'exécution.
Le plan de projet respecte le calendrier, mais rien n'a changé sur le terrain.
Les jalons mesurent votre propre activité. Ils ne mesurent pas si quelqu'un travaille autrement.
Six mois après la réorganisation, les anciennes habitudes de réunion sont discrètement revenues.
Les comportements reviennent à ce qui fonctionne le plus vite. Tant que la nouvelle façon est plus lente, l'ancienne gagne toujours.
On résiste rarement au changement lui-même. On résiste à un changement dans lequel on n'a rien à décider.
C'est la différence entre suivre et s'approprier. Nous intégrons donc à chaque phase de l'accompagnement une décision qui revient aux collaborateurs eux-mêmes : non pas sur la question de savoir si le changement a lieu, mais sur la manière dont il est mis en œuvre chez eux. Cela prend du temps au début. À la fin, cela épargne la moitié du parcours, car vous n'avez plus à convaincre personne de ce qu'il a lui-même imaginé.
Commencer trop tard,
c'est l'option la plus coûteuse.
Commencer quand les dégâts sont visibles, c'est piloter un changement déjà sous pression. Sous pression, chaque décision remonte, et c'est précisément alors que plus personne dans la ligne n'a de mandat.
Commencer par l'Ownership Scandes organisations reconnaissent que leurs démarches culturelles et de changement démarrent trop tard
Le problème n'est traité qu'une fois le turnover et l'absentéisme déjà visibles.
HRmagazine.be, enquête belge auprès des DRH
La résistance au changement est votre meilleur rapport.
Elle vous dit gratuitement ce que des consultants viendraient sinon vous annoncer après six mois : quelle partie du plan n'est pas réalisable en pratique. Voici les quatre phrases que nous entendons le plus souvent, et ce que nous y répondons.
Planifier un entretien“Nos collaborateurs sont lassés du changement.”
La lassitude du changement est le plus souvent une lassitude de décision. Ils ont déjà construit trois fois quelque chose que quelqu'un d'autre a défait, et ils ont appris à attendre.
“La décision est prise. Il n'y a plus rien à discuter.”
Pas sur le quoi, mais sur le comment. C'est précisément là que doit se situer l'appropriation, et là, la discussion reste entièrement ouverte.
“La résistance au changement, ça fait partie du jeu.”
Elle en fait partie, mais pas comme du bruit. Elle montre qui n'a rien eu à décider pendant la transition. Qui cherche à l'étouffer se prive de sa meilleure source d'information.
“Nous avons déjà un plan de communication.”
La communication explique ce qui va se passer. Elle ne change rien à qui peut décider pendant la réorganisation, et c'est ce que vos collaborateurs veulent vraiment savoir.
Quatre étapes, et la deuxième est généralement oubliée.
Diagnostic, accompagnement et ancrage figurent dans toute offre de conduite du changement. L'étape intermédiaire rarement, et c'est précisément là que tout se bloque. C'est pourquoi nous la mettons en évidence sur la page.
Diagnostic
Où en est réellement l'organisation, indépendamment du plan de projet. Nous mesurons par équipe qui porte le changement, qui attend, et d'où vient précisément la résistance au changement.
Attribuer le mandat
L'étape qui manque dans presque tous les projets de changement. Nous fixons qui peut décider quoi pendant le changement, jusqu'à quelle limite, et qui en est informé ensuite. Sans cet accord, chaque doute remonte et l'exécution s'arrête jusqu'à ce que la direction ait du temps.
Accompagnement dans la ligne
Des séances avec les équipes et un coaching individuel pour les managers qui doivent porter le changement au quotidien. Autour des décisions que la transition exige cette semaine-là.
Ancrer
Une fois la transition derrière vous, nous répétons la mesure du diagnostic. Vous voyez alors seulement si le changement a tenu ou s'il a simplement été exécuté.
Quand l'accompagnement d'une réorganisation est rentable.
Tout changement ne demande pas un accompagnement. S'il s'agit d'une modification opérationnelle qui n'oblige personne à travailler autrement, il vous faut un chef de projet. Si vous voulez faire évoluer la culture du quotidien elle-même, indépendamment d'un changement précis, le changement culturel est la meilleure porte d'entrée.
Organisations en pleine restructuration ou en train d'introduire un nouveau système
Comités de direction qui veulent un changement non seulement exécuté mais aussi porté
Responsables RH et du changement qui cherchent un accompagnement de réorganisation avec un cadre mesurable
Entreprises qui doivent réussir une intégration après une fusion ou un rachat
Un changement concret
Dépend du changement
Direction, ligne et équipes
Le mandat pendant la transition
Votre projet de changement est à l'arrêt ?
Dites-nous où il s'est enlisé. Le plus souvent, cela remonte à une seule décision qui n'a jamais été attribuée à personne.