Als bedrijfsleider herken je dit misschien: je investeert in structuren, je zet strategie uit, je haalt de juiste mensen binnen — en toch blijft de vooruitgang trager dan gehoopt. Het zou verwonderlijk zijn dat je als bedrijfsleider of leidinggevende je nog nooit de volgende vraag stelde: ‘Waarom nemen ze nu niet gewoon hun verantwoordelijkheid?’ Dat heeft zelden te maken met onwil of incompetentie.
Het heeft alles te maken met eigenaarschap. Of beter gezegd: het gebrek daaraan. Ownership op de werkvloer is geen functie of titel. Het is gedrag. Het is de medewerker die zegt: "Ik pak dit op", zonder dat jij het vraagt. Die verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat, niet alleen voor zijn eigen stukje. Die niet wacht op goedkeuring of instructie, maar vooruit denkt. En als er iets misgaat, niet wijst naar een ander — maar zich afvraagt: Wat kan ík doen? Dat gedrag verandert alles. Resultaten versnellen, fouten worden sneller hersteld, interne frictie vermindert. Je merkt dat je als leidinggevende minder hoeft te duwen. Er komt ruimte om vooruit te kijken in plaats van te blussen. Je merkt het ook in de motivatie. Mensen die zich eigenaar voelen van hun werk, hebben geen constante sturing of motivatie nodig. Ze weten waarvoor ze het doen. Hun werk is geen verplichting, maar een bijdrage. Geen taak, maar verantwoordelijkheid. Dat verschil voel je als ondernemer meteen. Dat gedrag trekt het bedrijf vooruit.
Het stopt ook niet bij motivatie. Eigenaarschap zet innovatie in gang. In een cultuur zonder ownership wachten mensen op toestemming. In een cultuur mét ownership zien ze kansen, proberen ze iets uit, komen ze met voorstellen — niet als project, maar als reflex. Ze wachten niet tot jij het vraagt. Ze doen het, omdat ze mee het resultaat willen dragen. Natuurlijk vraagt dat een ander soort leiderschap. Minder controleren, meer vertrouwen. Duidelijk zijn over verwachtingen, maar ook loslaten in de uitvoering. Dat is ongemakkelijk. Zeker als je zelf bent groot geworden met controle en structuur. Maar het is noodzakelijk. Want zolang jij alles blijft vasthouden, blijft je team afhankelijk. En blijf jij het knelpunt.
Bedrijven die blijven groeien, doen dat niet omdat jij als CEO altijd de slimste bent in de kamer. Ze groeien omdat je mensen hebt die zich mee eigenaar voelen van het geheel. Die handelen alsof het hun bedrijf is. En precies dat gedrag maakt het verschil tussen bedrijven die structureel vooruitgaan, en bedrijven die altijd in dezelfde cirkels blijven draaien. Ownership is geen ‘soft skill’. Het is geen HR-dossier. Het is een strategische hefboom. Je kunt het niet kopen. Je kunt het niet opleggen. Maar je kunt het wel mogelijk maken. Door gedrag voor te leven. Door verantwoordelijkheid te geven. En door het soort cultuur te bouwen waarin mensen durven zeggen: “Dit is van mij.”
Als dat lukt, wordt groei niet langer jouw opdracht alleen — maar iets wat je samen draagt. En daar ligt de echte versnelling.